Gestión de Proyectos
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(Redirigido desde «Gerencia de Proyectos»)La gestión de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación, y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporario diseñado a producir un único producto, servicio o resultado<ref>http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-Project-Management.aspx</ref> con un principio y un final definidos (normalmente limitado en tiempo, en costos y/o entregables), que es emprendido para alcanzar objetivos únicos<ref>*La guía definitva de la gestión de proyectos (FT/PH). Nokes, Sebastian. 1º Ed.n. Londres (Financial Times / Prentice Hall): 2006. ISBN 978-8483223215</ref> y que dará lugar a un cambio positivo o agregará valor.
La naturaleza temporal de los proyectos se contrapone con las operaciones normales de cualquier organización,<ref>Paul C. Dinsmore et al (2005) The right projects done right! John Wiley and Sons, 2005. ISBN 0-7879-7113-8.</ref>las cuales son actividades funcionales repetitivas, permanentes o semi-permantentes que hacen a los productos o al servicio. En la práctica, la gestión de estos dos sistemas suelen ser muy distintos, y requieren el desarrollo de habilidades técnicas y gestión de estrategias diferentes.
El primer desafío para la gestión de proyectos es alcanzar la meta del proyecto,<ref>Lewis R. Ireland (2006) Project Management. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-147160-X. p.110.</ref> y los objetivos dentro de las limitantes conocidas.<ref>Joseph Phillips (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-223062-2 p.354.</ref> Las limitantes o restricciones primarias son el alcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto. El desafío secundario, y el más ambicioso de todos, es optimizar la asignación de recursos de las entradas necesarias e integrarlas para alcanzar los objetivos predefinidos.
Sumario
Historia
En 1969, se formó el Project Management Institute (PMI, Instituto para la Gestión de Proyectos) en Estados Unidos.<ref>F. L. Harrison, Dennis Lock (2004). Advanced project management: a structured approach. Gower Publishing, Ltd., 2004. ISBN 0-566-07822-8. p.34.</ref> PMI publica "A Guide to the Project Management Body of Knowledge" (Guía del PMBOK), que describe las prácticas más comunes para "la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo". PMI también ofrece diversas certificaciones.
El desarrollo de la sociedad digital 3.0 está revolucionando la forma y procedimientos de la gestión. Dicho desarrollo ha permitido la interactividad y participación en la gestión de proyectos de profesionales muy diversos. Mediante la comunicación digital en Linkedin se han creado grupos muy activos como el de Dirección Estratégica de Proyectos con más de 7.500 integrantes de todo el mundo.<ref>Dirigido por José Luis Portela, profesor del IE Business School y co-autor del libro: Linkedin 200 millones: EL CEO se ha quedado obsoleto, 2012, Edita CreateSpace Independent Publishing Platform, Madrid, ISBN 978-1481089760.</ref>
Enfoques
Existen varios enfoques para la gestión de actividades de un proyecto, incluyendo enfoque lean (producción esbelta), reiterativo, incremental y en fase.
Sin importar la metodología utilizada, se deben considerar cuidadosamente los objetivos totales del proyecto, los tiempos, los costos, así también como los roles y responsabilidades de cada participante (Interesados o stakeholders).
Tradicional
Un enfoque en fases tradicional identifica una secuencia de pasos a seguir. En el "enfoque tradicional",<ref>Plantilla:Cita libro</ref> se distinguen cinco componentes de desarrollo (cuatro pasos y un control):
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- Iniciación
- Planeamiento y diseño
- Ejecución (realización) y construcción
- Sistemas de monitoreo y control
- Cierre (entrega)
PRINCE2
PRINCE2 es un enfoque estructurado a la gestión de proyectos que se publicó en 1996 como un método genérico para la gestión de proyectos.<ref>OGC – PRINCE2 – Background</ref> Combina la metodología original PROMPT (la cual evolucionó en el método PRINCE) con el MITP de IBM (gestión de la implementación del proyecto total). Este enfoque brinda un método de gestión en un marco muy definido.
PRINCE2 se centra en definir y entregar productos, en particular en la calidad de los requisitos. Como tal, define que un proyecto es exitoso cuando es orientado a la entrega (no orientado a las actividades o a las tareas) a través de la creación un conjunto de productos acordados<ref name=managing>[Office for Government Commerce (1996) Managing Successful Projects with PRINCE2, p14]</ref> que definen el alcance del proyecto y brinda una base para el planeamiento y el control. Es decir, cómo se coordinan a las personas y a las actividades, cómo diseñar y supervisar la entrega del producto, y qué se hace si el producto y por lo tanto el alcance del proyecto necesita ajustarse si no transcurre como planeado. En el método, cada proceso se especifica con sus entradas y salidas claves y con las metas y actividades específicas para poder entregar el resultado del proyecto como fue definido en el Caso de Negocio. Esto permite que haya una evaluación continua y se realicen ajustes cuando ocurren desvíos del caso de negocio. PRINCE2 brinda un lenguaje común para todos los participantes de un proyecto. El marco de gobierno de PRINCE2 -los roles y responsabilidades- se describen en forma completa y necesitan adaptarse a la complejidad de los proyectos y capacidades de la organización.<ref name=managing/>
Gestión de Proyectos por Cadena Crítica
La Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM en sus siglas en inglés) es un método de planeamiento y gestión de la realización de proyectos que tratan con las incertidumbres intrínsecas de la gestión. Tiene en cuenta la disponibilidad limitada de los recursos (físicos, habilidades humanas, gestión y capacidad) necesarios para llevar a cabo el proyecto.
CCPM es una aplicación de la teoría de restricciones (TOC en sus siglas en inglés) en proyectos. La meta es aumentar el flujo de proyectos en una organización (throughput o volumen de trabajo). Implementado los tres primeros puntos correlativos de implementación de TOC, se pueden identificar las limitaciones del sistema para todos los proyectos, así también como los recursos. Para aprovechar las limitaciones, se dan prioridades a las tareas de la cadena crítica por encima del resto de las actividades. Finalmente, los proyectos son planeados y administrados para asegurar que los recursos estén disponibles cuando se deba comenzar una tarea de la cadena crítica, subordinando todos los otros recursos a la cadena crítica.
El plan del proyecto debe someterse a una nivelación de recursos, y la secuencia más grande de tareas limitadas por recursos es considerada la cadena crítica. En algunos casos, como cuando se administran sub-proyectos terciarizados, se recomienda usar un enfoque simplificado sin la nivelación de recursos.
En ambientes de proyectos múltiples, la nivelación de recursos deben atravesar todos los proyectos. Sin embargo, basta con identificar (o seleccionar) un solo "tambor". Se llama tambor al recurso que actúa como restricción a través de todos los proyectos, que si escalonan con el fundamento de la disponibilidad de ese recurso solo. Se puede también usar un "tambor virtual" al seleccionar una tarea o grupo de tareas (normalmente puntos de integración) y limitar el número de proyectos en la etapa de realización.
Sistemas de control de proyectos
El control de un proyecto se debería establecer como una función independiente de la gestión del mismo. En esencia, consiste en implementar procesos de control y verificación durante el desarrollo de un proyecto de cara a reforzar los objetivos de rendimiento predefinidos. El control de proyectos también incluye las siguientes tareas:
- La creación de una infraestructura que permita a los responsables del control disponer en todo momento de la información adecuada y actualizada del proyecto.
- El establecimiento de canales de comunicación para informar de las desviaciones en los hitos planificados del proyecto.
- Fijar un sistema con los indicadores clave de desempeño.
- El establecimiento de métodos que garanticen a una adecuada estructura y asignación de recursos en el proyecto, la organización de los los flujos de trabajo (workflow), y la creación de códigos de buen gobierno.
- Asignar recursos para la formación de los integrantes del proyecto en aquellas áreas que lo requieran, principalmente para evitar los errores más comunes en la gestión de proyectos.<ref></ref>
- Garantizar la transparencia en la ejecución de todas las tareas que componen el proyecto.
El cumplimiento e implementación de estas tareas se puede lograr a través del uso de herramientas y métodos específicos, como los siguientes:
- Análisis de inversiones.
- Análisis de coste-beneficio.
- Encuestas de expertos.
- Simulaciones.
- Análisis de la tendencia en el cumplimiento de hitos.
- Análisis de la tendencia de costes.
El efectivo control de un proyecto permite que esté bien encaminado y se ejecute a tiempo y según lo presupuestado.<ref>Plantilla:Cita libro</ref> Comienza en las etapas tempranas de la planificación y termina con la fase de revisión, una vez que ha concluido el proyecto. Los proyectos se pueden auditar o revisar durante su desarrollo. Las auditorías formales normalmente analizan el cumplimiento de la planificación o los riesgos que se están asumiendo. Los gestores del proyecto suelen ser los que fijan los objetivos de dicha auditoría. El examen puede incluir una comparativa entre los procesos aprobados para la gestión del proyecto y cómo se está realmente administrando.<ref>Plantilla:Cita libro</ref> Cada proyecto se debería evaluar según el nivel de control que se necesite: demasiado control consume tiempo, mientras que la laxitud puede acarrear demasiados riesgos.