Directrices para Evaluaciones de Emergencia

Las Directrices para Evaluaciones de Emergencia son guías preparadas por la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja en 2005 para llevar a cabo evaluaciones de emergencias alrededor del mundo. En Colombia, sirven cómo una parte de la metodología de la Metodología de Evaluación Rápida de Necesidades Humanitarias.

Introducción

¿Por qué es necesaria una metodología de evaluación?

La evaluación es un elemento decisivo del proceso de planificación de programas, pues la información que en ella se obtiene forma la base para la toma de decisiones. Aunque la buena información no es garantía de un buen programa, la mala información sí es, casi siempre, sinónimo de un programa deficiente. Por otra parte, la utilización de una metodología estándar permite comparar los resultados de diferentes evaluaciones.

¿Quién va a utilizar estas Directrices?

Las presentes Directrices están diseñadas para su utilización por cualquier persona que realice una evaluación, como:

• miembros del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, y
• generalistas (no es necesario poseer conocimientos técnicos específicos para utilizarlas).

¿Cómo utilizar las Directrices?

Las presentes Directrices orientan respecto a cómo organizar las evaluaciones de emergencia. El orden de los capítulos corresponde aproximadamente al orden en el que se realizan las diferentes tareas durante una evaluación real: planificación, trabajo en el terreno, análisis y elaboración del informe. No obstante, una evaluación no es un proceso lineal, y gran parte de dichas tareas se realiza en paralelo.

Le recomendamos comenzar con la lectura del documento completo, a fin de entender su estructura y familiarizarse con el contenido. A la hora de utilizar las Directrices para dirigir una evaluación real, usted deberá ir avanzando y retrocediendo en el documento. Para facilitarle este proceso, hemos señalado el contenido de los apartados en el margen externo de las páginas. La Cruz Roja y la Media Luna Roja trabajan en emergencias de índole muy variada, lo cual implica que ninguna evaluación es igual. Las presentes Directrices no explican todas las actividades para todas las evaluaciones, pero sí proporcionan un marco a partir del cual organizar una evaluación. Es importante el procedimiento. A medida que usted avanza en las Directrices, podrá ir abarcando los principales aspectos esenciales para que la evaluación resulte exitosa. En función del tipo de emergencia de que se trate, algunas partes de las Directrices le resultarán más útiles que otras y usted deberá decidir cómo adaptar las ideas aquí presentadas a su situación particular. Los principios esenciales de una evaluación de emergencia son la curiosidad y rigurosidad, y las Directrices pretenden ayudarle a aplicarlos.

Conceptos Básicos

Toda evaluación se basa en el marco para la evaluación de la vulnerabilidad y la capacidad propuesto por la Federación, que sugiere analizar los problemas de las personas y la capacidad que poseen para abordarlos. De acuerdo con dicho marco, la intervención de la Cruz Roja/Media Luna Roja puede resultar apropiada cuando mediante dicha capacidad no se logra solucionar los problemas (véase el proceso correspondiente en la Figura 1).

Vulnerabilidad

“Las características de una persona o un grupo desde el punto de vista de su capacidad para predecir un peligro natural o antropogénico, hacerle frente, resistir a sus efectos y recuperarse de éstos.”<ref>Evaluación de la vulnerabilidad y la capacidad. Guía de la Federación Internacional. Federación Internacional, Ginebra, 1999.</ref>

• Las personas siempre son vulnerables a algo (p. ej. un agricultor es vulnerable a la escasez de lluvia). No establezca hipótesis acerca de la vulnerabilidad a partir de experiencias adquiridas

en otro lugar.

Capacidad

“… los recursos de los particulares, las familias, las comunidades, las instituciones y los países para resistir el impacto de un peligro.”<ref>Idem</ref>

Estrategias para hacer frente a un problema

Formas en las que se aplican las capacidades.

El Ciclo de Evaluación

Las evaluaciones se agrupan en tres categorías: evaluaciones rápidas, evaluaciones detalladas y evaluaciones continuas.

Evaluación rápida

Se realiza después de producirse un cambio importante, como i.e., un terremoto o un desplazamiento repentino de refugiados, y proporciona información sobre las necesidades de los afectados, los posibles tipos de intervención y los recursos necesarios.

Normalmente, la evaluación rápida se realiza en una semana o menos tiempo. Le sigue una evaluación detallada.

Evaluación detallada

La evaluación detallada se realiza por cualquiera de las siguientes razones:

• se ha realizado una evaluación rápida y se requiere información más detallada;
• la Cruz Roja/Media Luna Roja piensa trabajar en una nueva zona y necesita información detallada sobre la cual basar sus decisiones;
• la Cruz Roja/Media Luna Roja opina que la situación está cambiando poco a poco, y necesita más información (p. ej., en el caso de una sequía que se agudiza lentamente);
• las evaluaciones detalladas se realizan en aproximadamente un mes, aunque pueden consumir más o menos tiempo en función de la extensión de la zona a evaluar, la complejidad de los problemas y los recursos disponibles.

Evaluación contínua

Después de efectuar una evaluación detallada, y si permanece trabajando en la zona, la Cruz Roja/Media Luna Roja realiza una evaluación continua para actualizar permanentemente la información.

La evaluación continua eficaz le ayudará a detectar los cambios rápidamente. Una vez detectado un cambio, podrá realizar una evaluación rápida o una evaluación detallada, utilizando la información de la evaluación continua como información secundaria.

Recopilación de información

En las evaluaciones se combinan la observación y las entrevistas semiestructuradas.

Nota — Cuestionarios

En las presentes Directrices no se han incluido cuestionarios, que no resultan demasiado útiles en las evaluaciones generales de emergencia. Las situaciones de emergencia se caracterizan por una gran incertidumbre, por lo que el proceso de evaluación debe ser flexible. Los cuestionarios, sin embargo, se basan en un conjunto determinado de preguntas formuladas antes de comenzar el trabajo en el terreno. Además:

• la utilización de cuestionarios en el estudio de una situación compleja y delicada puede resultar en información engañosa;
• para diseñar un buen cuestionario son necesarios conocimientos técnicos, experiencia y un buen entendimiento de la situación. Los cuestionarios permiten complementar la información obtenida

mediante entrevistas semiestructuradas y observación (particularmente en ámbitos técnicos como el del agua potable y el abastecimiento de agua). Deben estar diseñados por un especialista en la materia correspondiente, que entienda en profundidad la situación de emergencia concreta. Directrices para las evaluaciones de emergencia 13 Entrevistas/Cuestionarios Definición: “Una entrevista semiestructurada es aquella en la cual el entrevistador sabe exactamente qué información desea obtener, pero en la cual las preguntas no se plantean en un orden específico, ni siquiera directamente sobre la cuestión de interés. Las preguntas no siguen el esquema rígido de un cuestionario.”<ref>Cover pages and Introduction.pdf The Household Economy Approach: A resource manual for practitioners. Save the Children, Londres, Reino Unido, 2000.</ref>

Planificación de la Evaluación

• ¿Es necesaria una evaluación?
• ¿Cuáles son los objetivos de la evaluación?
• ¿Qué tipo de evaluación es apropriado?

Responsabilidades en la evaluación

Se recomienda que a lo largo de un ciclo de evaluación sean responsables de todas las fases las mismas personas. Con ello se logra mejorar el entendimiento de la situación, minimizar la pérdida de información y mejorar la coherencia entre las diferentes fases de los programas. Las entidades más apropiadas para asumir las responsabilidades son las Sociedades Nacionales y las delegaciones en el terreno.

¿Es necesario realizar una evaluación?

La realización de una evaluación de emergencia puede decidirse por cualquiera de las siguientes razones:

• se produce una situación de conmoción o un cambio repentino (p. ej. una erupción volcánica, una ofensiva militar, etc.);
• se piensa que en el futuro puede plantearse una emergencia (p. ej. creciente inestabilidad política, sequía, etc.);
• se necesita más información sobre una emergencia ya existente.

Por otra parte, son numerosos los motivos que pueden empujar a decidir que no conviene realizar una evaluación, entre otros:

• es imposible acceder a la región afectada;
• ya se dispone de información adecuada (p. ej. informes de otros organismos);
• ya están realizando evaluaciones en la zona afectada muchos organismos y existe el riesgo de que la población se “fatigue”.

Fatiga de la población debida a evaluaciones frecuentes

Puede presentarse cuando una misma zona ha sido evaluada múltiples veces por diferentes organismos. Las personas están frustradas porque se les pide una y otra vez que respondan a las mismas preguntas, y frecuentemente no perciben resultados obvios. Finalmente pierden la paciencia en lo que se refiere a las “evaluaciones humanitarias”. En situaciones tales, es poco probable que una evaluación arroje información útil.

Revision preliminar de información secundaria

Realice un examen rápido de información secundaria para decidir más fácilmente si realizar o no una evaluación. Estudie los informes de los medios de comunicación, póngase en contacto con otros organismos humanitarios y el Gobierno, y converse con personas que hayan regresado recientemente de la región afectada. Determine:

• las características de la emergencia (o de la posible emergencia);
• la urgencia de la situación; y
• qué información le falta.

Si decide realizar una evaluación, la revision preliminar de información le proporcionará la base sobre la cual formular los objetivos y los términos de referencia de la evaluación.

Objetivos y términos de referencia

¿Por qué desea realizar una evaluación? Defina los objetivos generales, las preguntas a las que desea dar respuesta y las actividades que deben realizarse. Determine, concretando en la medida de lo posible, qué resultados debe obtener el equipo de evaluación. Sea realista. ¿Cuál es el volumen mínimo de información necesario para obtener esos resultados? Tenga en cuenta qué personas van a utilizar la información y cuáles son sus necesidades. Normalmente, la información obtenida en la evaluación la utilizarán:

• personal de programas y de operaciones;
• recaudadores de fondos;
• departamentos de comunicación y de medios de comunicación;
• cabilderos.

Formule los términos de referencia, explicando con exactitud qué se espera que logre el equipo de evaluación.

Tipo de evaluación

Decida qué tipo de evaluación va a realizar (rápida, detallada o continua). Aunque todas las evaluaciones se basan en un mismo principio (determinar las vulnerabilidades y capacidades), la forma de recopilar la información depende del tipo de evaluación.

Evaluaciones rápidas y evaluaciones detalladas

Las evaluaciones en el terreno rápidas, así como las detalladas, siguen un mismo proceso: observación, entrevistas y recopilación de información sectorial. Las principales diferencias entre los dos tipos de evaluación son las siguientes:

• Número de lugares visitados: En las evaluaciones rápidas se visitan menos lugares, por lo que resulta enormemente importante seleccionarlos cuidadosamente (véase apartado 5.4).
• Número de personas entrevistadas: En las evaluaciones rápidas se entrevistan menos personas. Ante la limitación que ello supone, es importante que los entrevistados sean lo más heterogéneos posible.
• Importancia de las hipótesis: En una evaluación rápida, cuando se permanece en el terreno poco tiempo, las hipótesis revisten una gran importancia. Se basan en anteriores experiencias con emergencias similares y en los conocimientos acerca de la zona afectada. En una evaluación detallada, sin embargo, se permanece más tiempo en el terreno, por lo que las hipótesis son

menos importantes.

• Importancia de la información secundaria: En las evaluaciones rápidas se dispone de menos tiempo para recopilar información de primera mano, por lo que la información secundaria posee mayor importancia que en las evaluaciones detalladas.

Evaluaciones continuas

En las evaluaciones continuas, la información se obtiene a través de tres enfoques:

• Informantes clave: Proporcionan periódicamente información de gran calidad.
• Indicadores: Pueden utilizarse para recopilar información indirectamente y para realizar comparaciones a lo largo del tiempo.
• Métodos informales: En su trabajo diario, el personal y voluntarios de la Cruz Roja/Media Luna Roja (en particular aquellos que trabajan en las filiales) están en contacto permanente con la población local, con funcionarios y con personal de otras organizaciones humanitarias. Ello les permite entender la situación y detectar los cambios que se producen en la vida de las personas. Generalmente, en la evaluación continua, se combinan los tres enfoques y la información obtenida se reúne en una base de datos (electrónica o sobre papel).

Trabajo de Oficina

Una vez decidido que se va a llevar a cabo una evaluación, y antes de realizar el trabajo en el terreno, deben abordarse determinados asuntos, normalmente en la oficina central de la Sociedad Nacional o en la oficina de la delegación del país afectado. Pueden prestar apoyo las Delegaciones Regionales, y, en Ginebra, la Secretaría de la Federación y el Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR).

Coordinación y evaluaciones conjuntas

El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

Utilice todos los recursos disponibles y convenientes del Movimiento. Si en la evaluación participa más de un asociado del Movimiento, tenga en cuenta las capacidades de cada uno de ellos y determine su función de acuerdo con:

• el mandato específico de cada asociado y su especialidad en las

operaciones;

• las normas y leyes de la Sociedad Nacional del país afectado;
• el Código de conducta relativo al socorro en casos de desastre para el Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja y las organizaciones no gubernamentales (especialmente los Anexos 1, 2 y 3)5;
• los recursos humanos y para las operaciones;
• la función potencial en futuras operaciones;
• las limitaciones de asociados concretos.

Asociados externos: evaluaciones conjuntas

En la evaluación pueden participar otras organizaciones (gubernamentales y no gubernamentales), lo cual puede tener las siguientes ventajas:

• mejor cooperación y coordinación en la planificación y ejecución de los proyectos;
• uso eficiente de los recursos (personal, logística, etc. comunes durante la evaluación);
• menos fatiga de la población motivada por excesivas evaluaciones. Existen numerosas formas de distribuir las responsabilidades durante las evaluaciones conjuntas, como lo muestran los dos supuestos siguientes:
  • Organismos especializados en diferentes ámbitos se dividen el trabajo. P. ej., un equipo de evaluación y coordinación en el terreno (FACT) controla el suministro de agua y el acceso a asistencia sanitaria, mientras que el Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF) se ocupa de la escolarización de niños desplazados.
  • Organismos con intereses similares se dividen la zona. P. ej., el CICR y el Programa Mundial de Alimentos (PMA) realizan una evaluación sobre seguridad alimentaria, cada uno en un área de

la zona a evaluar. Las evaluaciones conjuntas son factibles cuando:

• las organizaciones participantes comparten los mismos valores y principios de operación;
• las organizaciones participantes aplican metodologías similares o, al menos, compatibles.

En determinadas circunstancias, no se considera conveniente realizar evaluaciones conjuntas, p. ej. cuando:

• las evaluaciones están vinculadas a un mandato específico (p. ej. la labor de protección del CICR);
• los valores y los principios de operación de las organizaciones no son compatibles;
• la colaboración representa una amenaza para los principios de neutralidad e imparcialidad;
• parece que las organizaciones o los individuos no son imparciales. Siempre que sea posible, establezca acuerdos oficiales que especifiquen las funciones y responsabilidades de cada organización en la evaluación conjunta. Aunque no sea posible llevar a cabo una evaluación conjunta, es esencial saber quién más realiza evaluaciones. La evaluación repetida de una misma región es señal de una mala organización, produce frustración y puede afectar negativamente a la exactitud y fiabilidad de los resultados. El examen de los informes de evaluación de otros organismos es un componente esencial del examen de información secundaria.

Equipo de evaluación

Designe al jefe del equipo de evaluación y decida cuál va a ser la composición del equipo:

• Equipo de uno o varios generalistas: Una o más personas con experiencia, pero sin conocimientos técnicos específicos.
• Equipo de uno o varios especialistas: Una o más personas con experiencia y conocimientos específicos.
• Equipo multidisciplinario: Grupo de especialistas que representan todos los ámbitos de la labor de la Cruz Roja/Media Luna Roja (ingenieros, trabajadores de la salud, etc.).

Elija la composición apropiada del equipo de acuerdo al contexto en que se realice la evaluación. Considere los siguientes aspectos:

• Si es posible, incluya en el equipo a personas que hablen la(s) lengua(s) de la zona a evaluar. Incluya a un intérprete para cada miembro del equipo que no hable la(s) lengua(s) local(es).

Procure incluir en el equipo tanto a hombres como a mujeres.

• A veces resulta útil incluir en el equipo a representantes de la población de la zona afectada.
• Ninguna persona es completamente imparcial. La forma en que se percibe una situación depende del trasfondo cultural, de anteriores experiencias, de la capacitación profesional y de muchos otros factores. Tenga en cuenta este aspecto y vele por que los miembros del equipo representen de forma equilibrada los diferentes puntos de vista. Siempre que sea posible, es mejor recurrir a personal desplegado en el país o en la zona a evaluar (personal de la Sociedad Nacional o de una delegación). Ello permite realizar evaluaciones frecuentes con costos más bajos (costos de viaje, etc.), y además se intensifican los vínculos entre la evaluación y la planificación y ejecución de los proyectos.

Una vez formado el equipo de evaluación, el jefe del equipo celebra una sesión de información para tratar de:

• los términos de referencia (o qué se espera de la evaluación);
• el plan de acción, incluidos la metodología a utilizar y el marco cronológico;
• las relaciones de trabajo (responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo, organización jerárquica, etc.);
• los preparativos de logística para la evaluación (transporte, alojamiento, etc.);
• la seguridad: situación imperante y normas de seguridad durante la evaluación;
• otros aspectos pertinentes para la evaluación particular.

Revision detallada de información secundaria

Una de las primeras actividades del jefe del equipo consiste en realizar una revision detallada de información secundaria, para obtener:

• información de referencia sobre la zona que se va a visitar;
• información directamente relacionada con los asuntos planteados en los términos de referencia; e
• información sobre las causas y el carácter de los cambios recientes.

La información secundaria le ayuda a formarse una idea inicial de cuáles pueden ser los problemas y es útil para planificar las primeras entrevistas en el terreno. P. ej., cuando una región rural padece sequía, usted deberá conversar con los agricultores, entre otros, sobre el rendimiento de los cultivos.

Ejemplos de información secundaria

• informes de evaluaciones realizadas en el terreno por la Cruz Roja/Media Luna Roja u otras organizaciones;
• informes de los medios de comunicación;
• estudios sociales, económicos, políticos e históricos realizados por Gobiernos, universidades y grupos de investigación;
• evaluaciones técnicas de ministerios gubernamentales, universidades, organizaciones no gubernamentales y organismos de las Naciones Unidas;
• evaluaciones de la vulnerabilidad y de la capacidad llevadas a cabo por la Cruz Roja/Media Luna Roja;
• datos gubernamentales del censo;
• datos meteorológicos;
• mapas;
• ¿En qué sentido puede ser tendenciosa la información?, (tenga en cuenta con qué propósito se recopiló).
• ¿Es reciente la información?
• ¿Se basa en hechos u opiniones?

En el informe de evaluación, incluya siempre detalles sobre las fuentes de información secundaria.

• relatos de testigos presenciales (personas que hayan regresado recientemente de la zona afectada);
• conversaciones con expertos sobre la región afectada o cuestiones técnicas pertinentes.

Existen otras muchas posibles fuentes. En cada situación, examine qué información resultaría útil y de dónde podría obtenerse. Para conocer la exactitud y utilidad de la información secundaria, plantéese las siguientes preguntas:

• ¿Cómo fue recopilada la información? ¿Qué metodología se aplicó?
• ¿En qué grado es digna de confianza la fuente de información?

Selección de las zonas a visitar

Casi nunca es posible visitar toda la región afectada por una emergencia, por lo que es necesario seleccionar zonas representativas. Sin embargo, las limitaciones de tiempo y acceso suelen impedir realizar la selección a través de métodos estadísticos. Por ello, seleccione las zonas y poblaciones que correspondan a los criterios expuestos a continuación recurriendo a información secundaria:

• Prioridad 1: Zona y/o población directamente afectadas. P. ej., una zona afectada por un terremoto o conflicto militar, o una población desplazada forzosamente.
• Prioridad 2: Zona y/o población indirectamente afectadas. P. ej., zonas económicamente afectadas por un conflicto en una región vecina.
• Prioridad 3: Zona y/o población no afectadas o levemente afectadas. La emergencia no afecta significativamente a las vidas y medios de subsistencia (muy útil para la comparación con zonas afectadas).

En una evaluación rápida sólo suele ser posible visitar lugares y poblaciones de “prioridad 1”. Por su parte, en las evaluaciones detalladas o continuas deberán seleccionarse y visitarse zonas correspondientes a las tres categorías. A veces, cuando se realiza una evaluación rápida, resulta imposible acceder a las zonas de prioridad 1, y en este caso se deberá procurar hablar con personas que hayan estado en las zonas afectadas.

Explique en el informe de evaluación las razones por las cuales ha seleccionado determinadas zonas. Después de las primeras visitas al terreno puede ser necesario corregir la lista de zonas a visitar. Cuando después de empezar el trabajo en el terreno se concluya que se han omitido algunas zonas importantes, éstas se podrán añadir a la lista de zonas a visitar. Cuando se disponga de poco tiempo se deberán eliminar de la lista, a cambio, otras zonas.

Si las zonas seleccionadas son extensas y contienen numerosos pueblos o municipios (“lugares”), puede ser necesario emprender una selección en nuevo nivel. Se presentan dos opciones:

• Muestreo aleatorio: Realícelo cuando los lugares sean similares; prepare una lista con todos los lugares y elija al azar los que pretenda visitar.
• Muestreo intencional: Realícelo cuando los lugares difieran significativamente; elija una serie de lugares que reflejen dicha diversidad (etnias, economía, ciudad/pueblo, etc.).

En general, es mejor visitar más lugares y entrevistar a menos personas en cada uno de ellos que viceversa.

Lista inicial de verificación

Antes de ir al terreno, el equipo de evaluación prepara una lista de verificación en la que indica la información que necesita y las fuentes a consultar. Esta labor es una parte importante del proceso de evaluación, pues durante la misma el equipo se va orientando sobre los temas que debe examinar.

Las listas de verificación son específicas para cada evaluación. No conviene utilizar listas de verificación normalizadas, pues:

• cada emergencia es diferente;
• es decisivo el proceso de diseño de la lista de verificación.

Durante la evaluación en el terreno, las listas de verificación se revisan diariamente sobre la base de los nuevos datos que se van obteniendo y el análisis permanente que de dichos datos hace el equipo.

Las listas iniciales de verificación deben incluir información sobre:

• preguntas que se van a plantear;
• métodos para recopilar la información;
• informantes (grupos e individuos);
• lugares a visitar;
• responsabilidades de los miembros del equipo (qué miembro se hace cargo de qué preguntas).

Las listas de verificación no deben utilizarse como cuestionarios, sino como una ayuda para la memoria. Durante las entrevistas, consulte de vez en cuando las preguntas de su lista para asegurarse de que está abarcando todos los aspectos.

Permanezca abierto a nuevas informaciones. ¡A medida que vaya adquiriendo experiencia dependerá menos de su lista de verificación!

Advertencia

En muchas situaciones de emergencia se forman alrededor de las principales ciudades núcleos de ayuda humanitaria (los denominados “humanitarian hubs”). Las organizaciones humanitarias se concentran en ellos, de forma que las necesidades se cubren adecuadamente en los alrededores de los mismos. Sin embargo, con frecuencia, la atención en las zonas situadas entre estos núcleos es deficiente. Por ello, procure visitar zonas situadas entre núcleos de este tipo.

Organización y Gestión

Principios a considerar en el trabajo en el terreno

En el trabajo en el terreno deben tenerse en cuenta los principios<ref>Este apartado se basa en la Norma común 2 del Proyecto Esfera, relativa a la valoración inicial (véase El Proyecto Esfera, op. cit.), y en el Código de Conducta (op. cit.).[1]</ref>:

• Consultar a las personas afectadas es esencial siempre. Pida a las personas afectadas por la emergencia que describan la situación con sus propias palabras. Concédales el tiempo que requieran. Siempre es posible considerar la opinión de la población local, incluso en las emergencias repentinas.
• Considere las necesidades particulares de diferentes grupos y personas (hombres, mujeres, personas mayores, niños, etc.).
• Analice la exactitud de la información. La información puede basarse en hechos (verdadera con toda seguridad), opiniones (depende del punto de vista de la persona que da la información) o rumores (se basa en datos no verificados).
• Considere el sesgo. Ninguna persona es completamente imparcial. Tenga en cuenta los puntos de vista de los informantes y de quienes realizan la evaluación.
• Procure detectar los grupos marginados y vele por que se defiendan sus intereses. ¿Quién tiene influencia? ¿A quién no se escucha? La marginación puede tener su origen en la desigualdad entre los sexos, en problemas étnicos o sociales y en otros muchos factores.
• Determine los cambios y tendencias que afectan a la sociedad. Procure entender cuál es la causa de dichos cambios.
• Permanezca abierto a lo inesperado. Esté preparado para poner en duda sus hipótesis. Permanezca alerta y procure deducir qué problemas resultan más importantes para las personas con las que conversa.
• Tenga en cuenta qué consecuencias tienen los problemas para la sociedad en su conjunto. P. ej., el VIH/SIDA no sólo es un problema de salud; en muchos lugares del mundo tiene consecuencias sociales y económicas devastadoras.
• Durante la evaluación, piense cómo se va a utilizar la información obtenida. ¿Qué tipo de programa podría ser apropiado? Analice los efectos positivos y negativos que podría tener un programa determinado (orientación al respecto en Iniciativa “Mejor diseño de programas” (MDP).
• Planifique las visitas al terreno. Procure evitar las horas del día en las que la gente está especialmente ocupada, las vacaciones y los días festivos. Tenga en cuenta la época del año. Hay gente que se ausenta durante ciertas épocas, y las actividades y vulnerabilidades pueden variar de una época a otra.

Métodos de recopilación de información

La información se recopila observando y a través de entrevistas semiestructuradas. En las presentes Directrices se incluyen cuatro modalidades de entrevistas:

Modalidades de entrevistas

• Entrevistas colectivas generales: Se obtiene información general sobre la comunidad.
• Entrevistas a grupos de medios de subsistencia: Se obtiene información sobre “las capacidades,

activos y estrategias a los que recurren las personas para vivir”<ref>Definición de “medios de subsistencia” según la página Web Issues we work on: Livelihoods. Oxfam, Reino Unido. Véase: [2]</ref>).

• Entrevistas familiares: Información de primera mano en cuanto a las condiciones de vida.
• Entrevistas sectoriales: Se obtiene información técnica, normalmente proporcionada

por informantes clave que trabajan en los sectores pertinentes (p. ej. personal de clínicas).

Trabajo en el terreno: Actividades

En el terreno, cada día transcurre de diferente manera y debe planificarse de forma correspondiente. De acuerdo con las circunstancias en la zona a evaluar, se determinará qué entrevista realizar, y normalmente se siguen los pasos indicados más abajo.

Los pasos descritos no tienen que realizarse necesariamente en el orden indicado. Cuando el equipo de evaluación es lo suficientemente grande, pueden llevarse a cabo varios pasos simultáneamente. Con frecuencia es necesario repetir algunos de ellos, cuando existen contradicciones e incongruencias (véase apartado 8.1).

Paso 1. Planificación diaria

Cada día de trabajo en el terreno debe planificarse cuidadosamente, para lo cual el equipo de evaluación hace los siguientes preparativos (normalmente la noche anterior):

• decide qué lugar(es) va a visitar;
• elabora listas de verificación indicando la información principal que necesita;
• acuerda los tipos de entrevistas a realizar y los informantes a los que recurrir (puede modificarse a lo largo del día);
• define las responsabilidades (quién realiza qué entrevista).

Paso 2. Conversación con las autoridades locales

Cuando llegue al lugar, converse con las autoridades locales y otras personas interesadas. Explíqueles quién es usted, la razón de su visita y la metodología que va a seguir. Puede resultar útil entregar una hoja informativa sobre la organización para la que se trabaja que incluya datos de las personas de contacto. Ello promueve la transparencia y la rendición de cuentas.

Paso 3. Observación (véase apartado 7.1)

Pasee por la zona con personas del lugar, creando un ambiente de confianza. Adquirirá así una primera impresión de cuál es la situación. No deje de observar mientras se encuentre en el terreno.

Paso 4. Entrevistas colectivas generales (véase apartado 7.5)

Organice una o más entrevistas colectivas generales, a fin de comprender la situación.

Paso 5. Entrevistas a grupos de medios de subsistencia (véase apartado 7.6)

En las evaluaciones rápidas, éstas entrevistas pueden realizarse durante las entrevistas colectivas generales o a informantes clave. En las evaluaciones detalladas, organice entrevistas independientes para cada grupo de medios de subsistencia.

Paso 6. Entrevistas familiares (véase apartado 7.7)

Determine a través de un muestreo aleatorio qué familias va a visitar. En cada localidad, realice al menos tres visitas. En el caso de comunidades grandes o con una gran diversidad, visite, cuando sea posible, a más de tres familias. Excepcionalmente, no se realizan entrevistas familiares cuando no resultan apropiadas desde el punto de vista cultural o cuando suponen un riesgo para los informantes.

Paso 7. Informantes clave (véase apartado 7.3)

Sobre la base de la información secundaria y las primeras entrevistas en el terreno, detecte los problemas importantes. Entreviste a informantes clave teniendo en cuenta estos problemas. A medida que vaya conociendo a más personas y detectando nuevos problemas, elija más informantes clave.

Paso 8. Entrevistas sectoriales (véase apartado 7.8)

Recopile toda la información sectorial posible (dependerá de la disponibilidad de informantes clave pertinentes).

Paso 9. Reuniones del equipo

El equipo de evaluación debe reunirse con regularidad (al mediodía y al final de la jornada) todos los días de trabajo en el terreno. Así podrá intercambiar opiniones y acordar cambios en el plan de trabajo.

Paso 10.Reunión concluyente con la comunidad

Siempre que sea posible, reúnase al final de la evaluación en el terreno con representantes de la comunidad. Explíqueles qué se ha hecho y las conclusiones extraídas (no se comprometa, sin embargo, a prestar ayuda ni prometa asistencia).

Trabajo en Terreno: Recopilación de Información

La información se obtiene mediante observación y entrevistas semiestructuradas. El presente capítulo brinda orientación al respecto.

Observación

Con frecuencia, se subestima la importancia de la observación como fuente de información. No obstante, observando es posible obtener con mucha rapidez una enorme cantidad de datos. Además, la observación tiene una importancia crucial en tanto que se adquiere una cierta sensibilidad para percibir la situación a través de sonidos, colores e impresiones visuales. Por todo ello, al fin y al cabo, se va al terreno. A continuación se exponen algunos aspectos importantes relacionados con la observación:

• Empezar la evaluación paseando por el lugar es una buena idea. Aproveche la evaluación para observar detalladamente. Cuando converse sobre, p. ej., el tema del agua, pida que le muestren la

fuente de agua. Si alguien le describe un alimento que no conoce, pida que se lo enseñen (¡y pruébelo!). Puede aprender mucho pasando ratos en lugares de reunión comunitaria (cafeterías, establecimientos donde se sirve té, etc.). Eche una mirada a su alrededor y converse con la gente.

• La observación es útil para verificar información. P. ej., suponga que le cuentan que todo el ganado ha muerto a causa de la sequía reciente. Poco después usted ve un gran rebaño de cabras. Ello

no contradice necesariamente la información previamente obtenida (son posibles muchas explicaciones), pero le empujará a plantear las próximas preguntas: ¿A quién pertenecen estos animales? ¿Cómo han sobrevivido a la sequía?, etc.

• Pasear por la zona con gente del lugar facilita la conversación. El ambiente es relajado, y las preguntas se plantean según lo que se va observando. Esto resulta más natural que remitirse a una lista de verificación. Además, y muy importante, caminar y observar son excelentes formas de descubrir detalles inesperados (problemas que no se preveían).
• La observación es el método más directo para evaluar la infraestructura y la logística. Conducir a lo largo de una carretera es una forma segura de saber si puede utilizarse (en zonas de conflicto,

sea cauteloso con las minas terrestres).

• Por último, un consejo útil en todos los casos: ¡Sea curioso!

Entrevistas

Las entrevistas constituyen la espina dorsal de la evaluación en el terreno. En el presente capítulo se abordan los siguientes aspectos:

• Tipos de entrevistas: Entrevistas colectivas (a grupos) y entrevistas individuales (a informantes clave).
• Cómo realizar una entrevista: Consejos para la realización de entrevistas semiestructuradas.
• Modalidades de entrevistas: En las presentes Directrices se incluyen cuatro modalidades de entrevistas (entrevistas colectivas generales, entrevistas a grupos de medios de subsistencia, entrevistas familiares y entrevistas sectoriales) y se brinda orientación acerca de la selección de informantes para cada una de estas modalidades.
• Listas de verificación por sectores: Se utilizan durante las entrevistas sectoriales. En el presente documento se incluyen nueve listas de verificación, cada una para un sector diferente.
• Instrumentos: Técnicas que pueden aplicarse durante las entrevistas a fin de estimular la interacción con los informantes y aclarar la información que proporcionan. Se presentan cinco instrumentos.

Tipos de entrevistas

Las entrevistas pueden realizarse a grupos o individuos.

Las entrevistas colectivas (entrevistas a grupos) permiten a las personas interactuar. Favoreciendo un ambiente de debate constructivo, usted puede verificar información e investigar distintas cuestiones. P. ej., una persona puede decir que los problemas más importantes tienen que ver con la calidad de los servicios de salud, pero otras pueden no estar de acuerdo. Mediante el debate, incluso aunque no sea concluyente, adquirirá una impresión acerca de la diversidad de problemas que afectan a la comunidad. Las entrevistas colectivas se realizan con uno de los dos objetivos siguientes:

• Recopilar información sobre una amplia variedad de temas (entrevistas colectivas generales): Entreviste a un grupo de personas de diferente origen que puedan explicar conjuntamente la situación, de forma general.
• Conocer en profundidad determinadas cuestiones (entrevistas a grupos de medios de subsistencia): En este caso se entrevista a un grupo de personas de un mismo origen. En cada una de las modalidades de entrevistas incluidas más adelante en estas Directrices se asesora respecto de cómo

seleccionar a los miembros del grupo a entrevistar.

En las entrevistas colectivas, tenga en cuenta que:

• Algunas personas son, de por sí, más extrovertidas que otras.
• Como consecuencia de su posición social, algunas personas se sienten confiadas dentro del grupo. Por el contrario, la gente de grupos marginados puede sentirse cohibida para hablar abiertamente, especialmente cuando sus puntos de vista son controvertidos.

Esfuércese por crear un ambiente relajado e informal y pida la opinión a aquellas personas que se muestren reacias a hablar. “Dirija” a las personas más confiadas para que no dominen el debate.

Anota! Si la sociedad local tiene una estructura jerárquica muy rígida, la diversidad que puede estar representada en un mismo grupo está limitada. En los casos en los que las personas no puedan hablar libremente, o en que su libre participación pueda causar problemas a otras personas, o a ellas mismas, es aconsejable formar varios grupos con personas de condición social similar (o entrevistar a personas individualmente).

Las entrevistas individuales (a informantes clave) pueden realizarse por tres motivos:

• Se busca información técnica, que puede obtenerse de profesionales como, p. ej., trabajadores de la salud o empleados del organismo administrador del agua.
• Se está interesado en temas delicados sobre los cuales no conviene debatir en grupo (p. ej., abuso sexual en poblaciones de refugiados).
• No se dispone de tiempo suficiente para organizar una entrevista colectiva.

Los informantes clave son personas que poseen conocimientos específicos sobre ciertos temas comunitarios. Son útiles en las emergencias repentinas, cuando se dispone de poco tiempo. Son ejemplos típicos de informantes clave los agricultores, trabajadores de la salud, responsables gubernamentales, grupos de mujeres, niños y jóvenes, personal de ONG locales y comerciantes. Pero puede incluirse a cualquiera que posea un punto de vista interesante y sea capaz de expresarlo adecuadamente. Procure contactar durante toda la evaluación con gente que defienda opiniones interesantes.

Las entrevistas a informantes clave se basan en los conocimientos y experiencia específicos del informante. Si el entrevistado es médico, la conversación probablemente se centrará en cuestiones relacionadas con la salud. No obstante, considere que:

• El hecho de que el informante sea un profesional determinado no implica que posea conocimientos sobre todos los aspectos relacionados con su disciplina; p. ej. un cirujano de hospital puede no saber demasiado sobre los problemas de atención primaria de salud en zonas rurales.
• Los profesionales, debido a su condición social y al contacto con sus colegas, pueden conocer con detalle la situación política y social y proporcionar información sobre otros temas

más allá de su ámbito de trabajo.

Para decidir qué información útil puede proporcionar el informante, es necesario ir valorando la información que se va obteniendo. Comience la entrevista hablando de temas generales y céntrese posteriormente en ámbitos específicos de interés.

Cómo realizar una entrevista

La mayoría de las entrevistas, tanto colectivas como individuales, se basan en el marco para la evaluación de la vulnerabilidad y la capacidad (véase apartado 3.1). Es necesario entender qué problemas afrontan las personas y cómo reaccionan ante ellos. Algunos problemas son evidentes, como el de, p. ej., viviendas destruidas por inundaciones. Otros, como el abuso de la población civil en situaciones de guerra, resultan más difíciles de percibir. A veces, problemas aparentemente sencillos revelan su complejidad cuando se examinan más a fondo. Cuando realice una entrevista semiestructurada procure que el o los entrevistados se sientan relajados. Plantee las preguntas de su lista de verificación, pero procure también obtener información sobre otras cuestiones. Para verificar la información, plantee las preguntas desde diferentes perspectivas.

Empiece la entrevista conversando sobre asuntos generales (cómo se vive en la zona, cosas que observe a su alrededor, etc.). No plantee preguntas directas sobre los problemas nada más empezar, pues:

• estará dando un cariz no adecuado a la conversación (usted desea obtener información no sólo sobre aspectos negativos, sino también sobre aspectos positivos de la vida comunitaria);
• al concentrarse en los problemas estará dando la impresión de que su objetivo es saber “qué puede dar la Cruz Roja/Media Luna Roja”, lo cual incita a la gente a presentar “listas de compra” de sus necesidades materiales.

Indefectiblemente, las personas plantearán sus problemas por iniciativa propia. Cuando lo hagan, anímeles a que expliquen cuáles son sus preocupaciones y cómo, a su manera, abordan los problemas. Es normal que a las personas les resulte difícil hablar sobre todos los elementos de sus estrategias para hacer frente a los problemas y que se muestren reticentes a informar al respecto, pues:

• algunos de estos elementos están tan integrados en su estilo de vida que no los consideran como “estrategias” específicas; p. ej., el hecho de compartir recursos entre distintas familias;
• puede ocurrir que algunos elementos de las estrategias para hacer frente a los problemas contribuyan poco por sí sólos, y la gente piensa que no es importante discutir al respecto; sin embargo, la suma de los efectos de todos los elementos “pequeños” frecuentemente produce una mejora significativa en los medios de subsistencia;
• determinadas actividades pueden ser ilegales, p. ej., el comercio a pequeña escala sin licencia, y las personas pueden mostrarse reticentes a transmitir detalles a extraños; tampoco darán detalles

sobre actividades tales como la prostitución, el robo y la venta de productos prohibidos;

• es posible que las personas oculten información a fin de que su situación parezca peor de lo que lo es realmente, con la esperanza de empujar a la Cruz Roja/Media Luna Roja a ayudarles.

Todos estos aspectos subrayan la necesidad de aplicar un enfoque ingenioso. No resulta apropiado plantear preguntas directas. En su lugar, tantee cuidadosamente los problemas planteando preguntas de distintas maneras e intentando detectar complementariedades y contradicciones en la información que obtiene. Sea sensible; si las personas se muestran incómodas con sus preguntas, no insista. A continuación se presentan cuatro modalidades de entrevistas: las entrevistas colectivas generales, las entrevistas a grupos de medios de subsistencia, las entrevistas familiares y las entrevistas sectoriales.

Estas son algunas de las modalidades más útiles en las evaluaciones de emergencia, aunque no las únicas. Según las circunstancias pueden utilizarse otras o combinarse diferentes modalidades; p. ej. una entrevista a grupos de medios de subsistencia y una entrevista colectiva general o una entrevista familiar. Para cada una de las modalidades se incluyen sugerencias sobre instrumentos a utilizar.

Entrevistas colectivas generales

Según el tiempo de que se disponga, pueden realizarse una o más entrevistas colectivas generales. La entrevista deberá basarse en el marco para la evaluación de la vulnerabilidad y la capacidad (véase apartado 3.2).

Se debe procurar dar respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son los principales problemas de la comunidad?
• ¿Cómo abordan las personas dichos problemas?
• ¿Reciben asistencia?

Además, tenga en cuenta:

• Los acontecimientos que han originado la emergencia. Puede tratarse de acontecimientos con un impacto instantáneo (p. ej. un terremoto) o de una serie de sucesos que hayan tenido lugar durante un largo período de tiempo (p. ej. cambios políticos).
• Las predicciones para el futuro (¿qué esperan las personas?).
• Estructura social: ¿Qué impacto tiene la emergencia reciente (o actual) sobre las comunidades afectadas (organización de la comunidad, marginación, interacción entre grupos sociales, etc.)?
• Desplazamiento de poblaciones: ¿Han abandonado personas la zona? ¿O han llegado personas a la zona? ¿Se trata de un efecto estacional (p. ej. desplazamiento en busca de pastos para el ganado), de una medida a largo plazo (migración laboral) o de un desplazamiento traumático (desplazamiento forzoso de personas a la zona o fuera de ella)?

Medios de subsistencia: En las evaluaciones rápidas, realice una entrevista colectiva general (véase más abajo) para estudiar el tema de los medios de subsistencia. En las entrevistas detalladas, pida a los participantes en la entrevista general que determinen grupos de medios de subsistencia para entrevistas posteriores.

• Medio ambiente: ¿Está cambiando el medio ambiente a corto o largo plazos? ¿A qué se deben, según los entrevistados, los cambios?
• Prestación de servicios: ¿Qué alcance y eficacia tiene la prestación de servicios (salud humana y animal, agua y educación)? ¿Cómo han afectado a la prestación de servicios los acontecimientos

recientes?

• Otros: Otras cuestiones significativas en el contexto de la emergencia actual.

No es posible, ni necesario, recopilar siempre toda la información indicada. Si las circunstancias así lo exigen, deberán añadirse otras preguntas. Cada vez que realice una evaluación, prepare una lista de las cuestiones a abordar.

Los participantes en el grupo a entrevistar deben elegirse cuidadosamente. De ser posible, debe procurar reunir a entre 5 y 10 personas de distinto origen y que defiendan puntos de vista diferentes. Procure lograr una representación equilibrada entre hombres y mujeres y personas mayores y jóvenes. Remítase a la Norma común 1 del Proyecto Esfera, referente a la participación.

Para elegir a los participantes en la entrevista, pueden seguirse tres enfoques:

• Elección por parte de dirigentes comunitarios: Puede dar buenos resultados en comunidades pequeñas o cuando no existen razones suficientemente importantes como para manipular la

información. En general, sin embargo, deberá evitarse este enfoque, pues tiende a favorecer a las personas con poder.

• Elección ad hoc: Se inicia un debate y la gente empieza a participar espontáneamente. Puede ser un enfoque eficaz cuando se dispone de poco tiempo y en comunidades pequeñas. No obstante, sea cauteloso, pues el número de participantes puede llegar a ser imposible de dirigir.
• Elección por parte de informantes clave: Cuando se dispone de tiempo para aplicarlo, es el mejor enfoque. Seleccionan a los participantes organizaciones comunitarias locales y otras personas que conocen bien la comunidad (p. ej. maestros o dirigentes religiosos). Cuando sea posible deben incluirse personas de grupos marginados.

Entrevistas a grupos de medios de subsistencia

En la mayoría de las evaluaciones se realizan entrevistas a grupos de medios de subsistencia, pues éstos constituyen la base para la existencia de individuos y comunidades. Preferiblemente deberán entrevistarse por separado los representantes de cada grupo de medios de subsistencia.

El análisis de los medios de subsistencia es complejo y requiere mucho tiempo. El enfoque presentado más abajo proporciona información básica al respecto. Si desea realizar un análisis riguroso, recurra al enfoque descrito en The Household Economy Approach: A resource manual for practitioners.

Procedimiento

• Defina los diferentes grupos de medios de subsistencia a partir de la información secundaria o de la información obtenida en entrevistas colectivas generales o de informantes clave. No es necesario

delimitar los grupos con mucha precisión, pues probablemente irá introduciendo modificaciones a medida que vaya avanzando en su trabajo en el terreno.

• Organice reuniones con gente del mayor número posible de grupos de medios de subsistencia (en cada grupo, alrededor de cinco personas). Como mínimo, converse con los grupos de personas más pobres o más vulnerables (de acuerdo con la información secundaria y los datos recopilados durante las primeras entrevistas en el terreno). De nuevo, podrán realizarse revisiones a medida

que se vaya progresando en el terreno.

Comience la entrevista conversando relajadamente sobre aspectos de la vida en la comunidad. Vaya centrándose gradualmente en los problemas y las capacidades (véase el marco para la evaluación de la vulnerabilidad y la capacidad, apartado 3.1) y recurra a técnicas de las entrevistas semiestructuradas (véase apartado 7.4). Posteriormente, plantee preguntas detalladas sobre los medios de subsistencia:

• Pida al grupo que explique cuáles son sus medios de subsistencia a lo largo del año.
• ¿Cuántas familias, aproximadamente, forman parte de su grupo de medios de subsistencia?
• ¿Consideran el año actual como bueno, malo o normal en cuanto a los medios de subsistencia?
• Pida al grupo que aporte detalles en torno a todas las fuentes de ingresos de que disponen las familias durante la estación actual del presente año. Pida, en la medida de los posible, información

cuantitativa (p. ej., “la familia cosechó 600 kg de trigo” o “el marido trabajó durante tres meses por un salario de x dólares/mes”).

Pida al grupo información sobre todas las fuentes de ingresos de que dispone durante la estación actual en años normales.

• ¿Cuáles son, durante otros períodos importantes a lo largo del año (p. ej., antes y después de la cosecha, antes y después de que se distribuyan los alimentos), sus fuentes de ingresos?
• Pídales que expliquen a qué se deben los cambios en las fuentes de ingresos. ¿Qué efectos, positivos y negativos, podrían tener las nuevas estrategias para hacer frente a los problemas en los medios de subsistencia a largo plazo?

Cuando se debate acerca de las fuentes de ingresos, frecuentemente resulta más fácil hablar sobre el grupo en general que sobre la situación personal de las personas a las que se entrevista. P. ej., pregunte “¿Qué hace la gente cuando no tiene trabajo?”, en lugar de “¿Qué hace usted cuando no encuentra trabajo?”. Tenga en cuenta que a usted le interesa obtener información sobre la familia típica de cada grupo.

Fuentes de ingresos: Incluya todo aquello que contribuye al bienestar económico de las familias:

• fuentes monetarias y no monetarias, incluidos los productos propios que se consumen;
• los ingresos de todos los miembros de la familia.

Entrevistas familiares

Las entrevistas familiares son esenciales en todas las evaluaciones. Permiten ser testigo directo de las condiciones de vida y brindan una excelente oportunidad para conversar con mujeres y niños. Seleccione las familias que va a visitar mediante muestreo aleatorio (véase más abajo). Converse con ellas sobre los siguientes aspectos:

• Condiciones de alojamiento: Si las condiciones de alojamiento son pobres, converse sobre la capacidad de la familia para mejorarlas y sus planes para el futuro.
• Dieta: ¿Qué comen las personas? ¿Comen ahora otros alimentos que anteriormente? Utilice la agrupación proporcional (véase apartado 7.9) para analizar la importancia relativa de los diferentes

alimentos actualmente y en épocas normales.

• Utilización de agua: ¿De dónde proviene el agua y cómo se almacena?
• Problemas de salud: Analice especialmente la salud de los niños.
• Venta de bienes: Productos vendidos; precios; comparación con épocas normales.
• Funciones y responsabilidades de las mujeres: ¿Están cambiando? En caso afirmativo, ¿cómo? ¿Ha aumentado el número de familias encabezadas por mujeres? ¿Cuáles son las consecuencias?
• Modo de vida de los niños: ¿Está cambiando? En caso afirmativo, ¿cómo? ¿Existen familias encabezadas por niños? En caso afirmativo, ¿por qué? ¿Cuáles son las funciones y responsabilidades

de los niños en el hogar y en la comunidad? ¿Cuántos niños visitan la escuela y cuál es el nivel de educación?

• Tamaño y composición de una familia típica: Número de adultos y niños, hombres y mujeres, niños y niñas. ¿Se están produciendo cambios? ¿Por qué?
• Otros: Analice cualquier otro aspecto importante.

Consejos para las entrevistas

Siempre que sea posible, los entrevistadores deberán ser mujeres que hablen el idioma local, pues las mujeres tienden a sentirse más relajadas en presencia de otras mujeres y las conversaciones se desarrollan de forma más natural sin la intervención de un traductor.

Céntrese, pero mantenga una conversación relajada. Procure detectar informaciones inesperadas.

• Déjese asesorar por personas de la zona acerca de temas de conversación apropiados. No insista en hablar sobre temas delicados o inapropiados.
• Las visitas para realizar entrevistas pueden resultar molestas. Tenga en cuenta que usted está en la casa de otra persona. Acepte las propuestas de hospitalidad (p. ej. té). Plantee las preguntas

con sensibilidad. Es esencial comportarse con respeto y educación. Procure que la conversación sea lo más distendida posible. No se apure.

• Observe. Mire a su alrededor. Preste atención a qué comida se está preparando. Tome nota de los artículos domésticos, de su condición y de qué parece faltar (según las costumbres de la

sociedad en cuestión).

• Plantee preguntas generales sobre la vida y los medios de subsistencia, y sobre los cambios que se están produciendo. Pregunte concretamente acerca de las cosas que ve a su alrededor: “¿Qué

verdura es esa?”, “¿Cuándo la comen?”, etc.

• Pruebe. Si le ofrecen comida, pruébela. Ello ayuda a cimentar la confianza y es un buen punto de partida para iniciar una conversación sobre alimentación.
• Si está conversando con una mujer, pregúntele si es posible reunirse con algunas de sus amigas, parientes o vecinas. En caso afirmativo, reúna a un pequeño grupo de debate (3-5 personas) en la casa.

Selección de familias

Puede realizarse mediante un muestreo aleatorio o un muestreo intencional.

Muestreo aleatorio

Aplique este método cuando no existan diferencias significativas entre las familias de la localidad.

• Paso 1: Decida cuántas familias va a entrevistar.

El número de familias que se entrevista depende del tiempo disponible y del tamaño de la comunidad. Entreviste, como mínimo, a tres familias en cada localidad, pero si tiene tiempo entreviste a más. Invierta una hora en cada entrevista y espere 30 minutos entre entrevistas consecutivas.

• Paso 2: Seleccione las familias a entrevistar.

Sitúese en el centro de la localidad. Haga girar una botella sobre el suelo o arroje un lápiz al aire y observe dónde cae. Camine en la dirección indicada por la apertura de la botella o la punta del lápiz hasta que llegue al margen de la localidad, y vaya contando el número de viviendas por las que pasa. Divida la cifra obtenida por el número de familias que desea entrevistar. Así obtendrá el intervalo que debe considerar para seleccionar las viviendas de la muestra. En la Figura 6 se ilustra el siguiente ejemplo:

• Usted desea entrevistar a 3 familias.
• Camina en la dirección indicada y cuenta 15 viviendas.
• El intervalo entre las viviendas de la muestra es, por lo tanto, 15:3=5 (ha contado 15 viviendas; necesita 3 viviendas para la muestra).
• Elija al azar un número entre 1 y 5; esa será la primera vivienda a la que realizará una visita.
• Después, camine en la misma dirección y cuente otras cinco viviendas; obtendrá la segunda familia a la cual entrevistar. Finalmente, siga el mismo procedimiento para seleccionar la última familia.

Otros enfoques de muestreo aleatorio

• Si las viviendas están dispuestas en calles, elija una calle al azar y vaya contando viviendas según lo explicado en el Paso 2, más arriba.
• Si dispone de datos demográficos exactos, puede elegir las familias aleatoriamente a partir de una lista de nombres.

Muestreo intencional

Utilice el muestreo intencional cuando existan diferencias significativas entre las familias. P. ej., usted puede desear entrevistar a unas familias porque estén marginadas socialmente o porque posean unos medios de subsistencia específicos.

Existen dos formas de seleccionar la muestra:

• Los grupos se concentran en sectores concretos del pueblo o ciudad: Realice en cada sector un muestreo aleatorio como el descrito anteriormente.
• Las familias están dispersas en el pueblo o ciudad. Si puede seleccionar las familias en las que está interesado a partir de un censo, elija aleatoriamente, a partir de dicho censo, el número de familias apropiado. Si no dispone de datos del censo, pida a personas del lugar que le ayuden a seleccionar las familias correspondientes a cada uno de los grupos.

Entrevistas sectoriales

Las entrevistas sectoriales se realizan para obtener información técnica, normalmente a informantes clave que trabajan en el sector pertinente (p. ej., en el caso del sector de la salud puede entrevistarse personal de clínicas). Más abajo se incluyen listas de verificación por sectores y se sugiere quiénes podrían ser informantes clave en cada uno de los sectores. Las entrevistas sectoriales puede realizarlas una persona sin conocimientos técnicos, siempre y cuando se disponga del informante clave apropiado. El procedimiento es el siguiente:

• Procure encontrar informantes clave para el mayor número posible de sectores. En las evaluaciones rápidas, recopile información sectorial referente a los problemas más apremiantes.
• Pregunte a los informantes en relación con su ámbito de trabajo. No se preocupe si no obtiene respuesta a todas las preguntas de todos los sectores. Anime a los informantes clave a proporcionar

datos adicionales que consideren importantes.

• Cuando vuelva del terreno, entregue la información sectorial a los técnicos o especialistas en el sector de la Sociedad Nacional o delegación en el país. Si no dispone de los especialistas pertinentes, consulte a especialistas de la Delegación Regional, o de la Secretaría de la Federación y/o de la sede central del CICR, en Ginebra.
• Los especialistas en los distintos sectores utilizan la información para evaluar la gravedad de la situación y juzgar si es necesario realizar una evaluación sectorial detallada (en circunstancias extremas puede ser necesario iniciar un programa con los datos procedentes de un sector determinado, pero siempre deberá realizarse adicionalmente una evaluación completa de todos los sectores).

7.9 Instrumentos

Diario

Los diarios ayudan al equipo de evaluación a entender cómo pasan el día los diferentes miembros de una comunidad y la forma en que esto está cambiando. Además, pueden ayudar en el diseño de programas. P. ej., si las personas invierten cinco horas diarias en recoger agua, merece considerar el desarrollo de un mejor sistema de suministro de agua.

Por otra parte, comparar las actividades que se realizan durante el día, actualmente, con las que se realizaban anteriormente, ayuda a detectar las tendencias. P. ej., si actualmente la gente camina durante dos horas para encontrar leña, y anteriormente lo hacía media hora, puede concluirse que posiblemente exista un problema de deforestación y quizás resulte útil desarrollar un proyecto encaminado a promover la utilización de estufas de consumo eficiente de combustible.

• Con frecuencia, es interesante conversar por separado con los diferentes miembros de una familia (p. ej. con niños, hombres y mujeres).
• Pida a los participantes que describan un día típico, detallando en la medida de lo posible las actividades que realizan e indicando el tiempo que invierten en ellas.

Referencias

<references/>

Enlaces Externos

• Directrices para Evaluaciones en Emergencias