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Manejo de Información

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El Manejo de Información (IM por su sigla en inglés) hace referencia a la recolección, gestión y análisis de la información de una o más fuentes y a la distribución de esta a una o más audiencias. Esto en algunos casos involucra a aquellos quienes tienen un papel en la producción o un derecho sobre la información. Gerenciar significa la organización de y el control sobre la estructura, el procesamiento y el envío de la información. En general, el manejo de la información involucra la organización, recogida, adquisición y mantenimiento de la información. Es un proceso de inspección, limpieza, transformación, y modelaje de los datos con el objetivo de descubrir información útil, sugiriendo conclusiones, y apoyando la toma de decisiones.

Antecedentes

Durante los años 70, este proceso fue enfocado principalmente a archivos físicos, el mantenimiento de estos archivos, y la Gerencia del Ciclo de Vida de la Información de archivos físicos, otros medios y registros. Con la difusión de la tecnología de la información empezando en los años 70, el trabajo del manejo de la información tomó un nuevo rumbo, empezando con el área de mantenimiento de datos. Ya no fue un trabajo sencillo que cualquier podría llevar a cabo, dado que empezó a ser necesario el manejo de las ciencias tecnológicas tanto desde la teoría como de la práctica. El almacenamiento de la información se reenfocó a medios electrónicos, volviendo el trabajo más técnico.

A finales de los años 90, cuando la información ya empezó a mover por redes de computadores, los gerentes de redes volvieron manejadores de la información. Estos individuos ya empezó ser encargados de tareas de mayor complejidad, incluyendo manejos de equipos y software. Con las últimas herramientas disponibles, el manejo de la información ha vuelto un recurso poderoso y un gasto grande para muchas organizaciones.

Conceptos en el Manejo de Información

Basado en la ciencia de comportamientos en la gerencia, liderado por Carnegie Mellon University, entre otras instituciones, la mayoría de las actividades en organizaciones de servicio está enfocada en la toma de decisiones y procesos de información. El factor crítico en el análisis de procesos de toma de decisiones y información es la capacidad limitada de los individuos a procesar la información y tomar decisiones debajo de estas limitaciones.

Según March y Simon<ref name="March Simon 1958">March, James G. y Simon, Herbert A. (1958),Pradeep praduman wg (2008) Organizations, John Wiley & Sons</ref>, las organizaciones deben ser considerados como sistemas cooperativos con un alto nivel de procesamiento de información y una necesidad grande para tomar decisiones en varios niveles. Además aseguran que existen factores que previenen a los individuos de actuar de manera estrictamente racional, opuesto a lo que se ha insistido teoristas clásicos. En su lugar, proponen que cualquier decisión es sub-óptimo dado que hay limitaciones de racionalidad por parte del tomador de decisiones.

En lugar del modelo del hombre económico, utilizado en la teoría clásica, propusieron el hombre administrativo como una alternativa basado en su argumentación sobre limitación cognitiva.

También existen dos aspectos importantes por considerar a raíz de las dinámicas ambientales y organizacionales. Primero, no es posible acceder, recoger y evaluar a toda información relevante para tomar una decisión específica a un precio razonable, ver <ref>Hedberg, Bo (1981), "How organizations learn and unlearn", in: Nyström, P.C. & Starbuck, W.H., Handbook of Organizational Design, Oxford University Press</ref>. Adicionalmente, según el marco económico, el costo de transacción asociado con el proceso de la información es demasiado alto. Segundo, las reglas establecidas organizacionalmente y sus procedimientos deben prevenir tomar la decisión más apropiada, es decir que la solución sub-óptima está escogida de acuerdo a la estructura de la organización y sus reglas, guías y procedimientos, ver<ref>Mackenzie K.D. (1978), Organizational Structures, AHM Publishing Corporation</ref> <ref>Mullins, L.J (1993), Management and Organizational Behaviours, 3rd ed., Pitman Publishing</ref>, an issue that also has been brought forward as a major critique against the principles of bureaucratic organizations.<ref>Wigand, Rolf T., Picot, Arnold and Reichwald, Ralf (1997), Information, Organization and Management: Expanding Markets and Corporate Boundaries, Wiley & Sons</ref>

El manejo de información, por ende, es decir la capacidad de una organización de procesar la información, está al centro de las competencias organizacionales y gerenciales. Consecuentemente, las estrategias organizacionales y su diseño se debe enfocar en mejorar la capacidad de procesamiento de información. Galbraith <ref> Galbraith, Jay R. p. 49 ff. (1977), Organization Design, Addison-Wesley</ref> ha identificado cinco estrategias de diseño organizativo entre dos categorías - un aumento en la capacidad de procesamiento y una necesidad reducida para el procesamiento de la información.

  1. Reducción de las necesidades de procesamiento de la información
    1. Gerencia ambiental
    2. La creación de recursos excedentes
    3. La creación de tareas autocontenidas
  2. Aumento de la capacidad de procesamiento de información de la organización
    1. Creación de relaciones laterales
    2. Sistemas de información vertical

Gerencia ambiental. En lugar de adaptarse a las circunstancias cambiantes del ambiente, la organización puede buscar cambiar a su ambiente. La colaboración vertical y horizaontal, i.e., la cooperación o integración con otras organizaciones en el sistema de valores de la industria son medios típicos de reducir la incertidumbre. Un ejemplo de incertidumbre reducido existe en relación al sistema de industria en su etapa de exigencias, el concepto de la colaboracíon mayorista-detallista, o respuesta eficiente al cliente.

Creación de recursos excedentes. Para así poder reducir a las excepciones, los niveles de disempeño pueden ser reducidos, de esta manera reduciendo el peso de la información sobre la jerarquía. Estos recursos excedentes adicionales, requeridos para reducir el procesamiento de la información en la jerarquía, representan un costo adicional a la organizacíon. Escoger este método claramente depende en los costos alternativos de los demás estrategias.

Creación de tareas autocontenidas. Lograr un cierre conceptual de las tareas es otra manera de reducir el procesamiento de la información. En este caso, la unidad de tareas tiene todos los recursos necesarios para llevar a cabo la tarea. Esta estrategia está enfocada en la descomposición de la tarea y su interacción entre las diferentes unidades organizacionales, ie., intefaces organizacionales y de la información.

Creación de relacionales laterales. En este caso, los procesos de toma de decisiones laterales están establecidos transversalmente entre unidades. Su objetivo es aplicar un sistema de subsidiaridad de toma de decisiones, ie., mover el poder de toma de decisiones al proceso mismo, en lugar de mover la información desde el proceso hacía la jerarquía para tomar las decisiones.

Inversión en sistemas de información vertial. En lugar de procesamiento de la información a través de los canales jerarquicas existentes, la organización puede establecer sistemas de información verticales. En este caso, el flujo de la información para una tarea específica (o conjunto de tareas) está direccionado de acuerdo a la logica aplicada del negocio, en lugar de la organización jerarquica.

De acuerdo al concepto de relaciones laterales, también vuelve posible emplear una forma organizacional diferente de la información jerarquica sencilla. La organización de matríz se enfoque en conyugar las bases funcionales y de producción y así lograr un balance en el procesamiento de la información y la toma de decisiones entre la estructura vertical (jerarquica) y horizontal (productiva). La creación de una organización de matriz también puede ser considerada como la respuesta de la generencia a una demanda persistente o permanente para una adaptación a dinamicas ambientales, en lugar de una respuesta a demandas episodicas.

Papel del Manejo de Información en el Contexto Humanitario

Muchos confuden facilmente el papel del manejo de información frente a las evaluaciones de necesidades. Una manera común de explicar los papeles respectivos es que los profesionales en el manejo de información están preocupados con el "cómo" mientras que expertos senior están encargados con "qué", "dónde" y "quien". En otras palabras, IM se relaciona con el proceso (diseño técnico, almacenamiento de datos, potestad sobre datos, adaptación de herramientas, etc.), mientras que expertos senior se enfoquen en las preguntas que hacer, la estructuración de una evaluación, el enfoque sobre temas, anticipar los resultados de la evaluación, etc. - en resumen el contenido de la evaluación en sí. Por ejemplo, en el cluster de Albergue en Emergencias, los expertos de este clutser serían los responsables para el desarrollo de los datos/información ser recogido, indentificando las personas ser evaluados y dónde. El IM se enfoque en desarrollar los mecanismos para la recogida, el proceso, el análisis y la diseminación de la información de manera rápida.

Toma de decisiones .png El Manejo de la Información en el Contexto Humanitario apoya la adecuada toma de decisiones estratégicas medidante la identificación del "qué", "dónde" y "quién".

¿Dónde es necesario el manejo de información?

El manejo de información tiene un papel transversal a lo largo del Ciclo Programático Humanitario:

Oficiales de Manejo de Información

Cada organización humanitaria generalmente tiene un oficial de gestión de la información para realizar las tareas correspondientes. Además, en el contexto humanitario es esencial mantener espacios de coordinación en actividades como la evaluación de necesidades, la provición de asistancia, la implementación de proyectos para la población en necesidad, así como los reportes y el manejo general de datos.


Desagregación de Datos en la Acción Humanitaria

Es importante en el manejo de información humanitaria enfocarse sobre las necesidades de las mujeres, niñas, niños y hombres y problemas de proteccíon. Para responder a las necesidades en un crisis, los papeles, relaciones de poder, problemas diferenciales de protección y los recursos disponibles deben ser bien documentados. Para IM, la documentación correcta significa la desagregación de los datos durante su recogida. Esto implica romper la información según necesidades y problemas de protección impactando grupos étnicos, grupos religiosos, grupos linguísticos, etc.

¿Por qué tener datos desagregados?

Primero, permite un análisis de los riesgos o problemas específicos enfrentados por cada grupo de población, por ejemplo las niñas frente a los niños. Segundo, resulta en una determinación más precisa de las acciones necesarias para responder a grupos específicos de personas y apoyar la participación de cada grupos en esas acciones. Tercero, permite una ubicación de recursos más precisa y una respuesta más integral.

Manejo de Información en Desastres para Salud

Las emergencias y desastres se caracterizan por las dificultades en obtener y procesar información en tiempo real y de manera eficiente. La toma de decisiones en los diferentes niveles de autoridad del sector salud debe basarse en el análisis de la información recolectada desde las zonas de impacto.

Este proceso requiere de la existencia de canales de comunicación entre las instancias e instituciones, con el fin de que en cada nivel se decidan acciones para la disminución o eliminación de la morbilidad y mortalidad y para recuperar o mantener el acceso a los servicios de salud.

Etapas de Manejo de Información en Desastres para Salud

Recolección

La información se recolecta en el nivel local (lugar del impacto) y debe ser válida, clara, oportuna y expresada en forma sencilla y actualizada periódicamente. Las principales fuentes e instrumentos utilizados en la recolección de datos son:

Análisis

Es el resultado de la interpretación de la información disponible luego de su organización, consideración de todas las variables disponibles, cruce de las mismas y síntesis estructurada.

Es importante considerar:

  • El tipo de evento, la zonificación y la magnitud.
  • La población afectada, morbilidad/mortalidad, y la respuesta social e institucional.
  • La afectación, necesidades, provisión, cantidad y calidad de los servicios/suministros (salud, agua, energía, vivienda, disposición de excretas, alimentos, suministros, equipos, medicamentos, asesoría, etc.).
  • El uso efectivo, oferta y demanda de la ayuda humanitaria.
  • Los recursos usados, movilizados, distribuidos y la efectividad de su uso.

Productos Específicos

Los resultados de la recolección y el análisis de la información se plasman en informes estructurados que pueden ser de uso de los equipos técnicos y de los tomadores de decisiones. Los informes se clasifican en:

  • Informes técnicos (reportes epidemiológicos, de saneamiento, de intervenciones y respuesta, reportes de situación, informes de daños y afectación para la salud, identificación de factores de riesgo)<ref>Para mayor información sobre las características de los informes puede consultar: “Gestión de la información y comunicación en emergencias y desastres”. Guía para equipos de respuesta. OPS/OMS, pág. 51-57. Panamá, 2009</ref>.
  • Análisis de situación de salud y factores de riesgo.
  • Informes de evaluación y monitoreo.
  • Resultados de muestreos y estudios.

Durante el proceso del manejo de la información se debe considerar que el objetivo del producto es apoyar la toma de decisiones. Por lo tanto, el análisis debe tomar en consideración los siguientes elementos:

  • La disposición oportuna.
  • Mecanismos y canales apropiados de difusión.
  • Relación entre fuentes de la información y tomadores de decisiones.
  • Transparencia.
  • Difusión y retroalimentación a los niveles correspondientes.

Ver también

Referencias

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Links Externos

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